"Das Leben ist zu kurz für lange Meetings."
(Klaus Klages)

Gut vorbereitete und erfolgreich durchgeführte Meetings tragen erheblich zum Erfolg eines Unternehmens bei. Wer kennt jedoch nicht die Klagen über schlecht durchgeführte und ineffiziente Meetings.

Auch die Abstände, in denen Meetings durchgeführt werden, geben Anlass zur Kritik: In manchen Unternehmen werden zu viele, in anderen zu wenige Besprechungen abgehalten.

In Unternehmen, in denen es zu viele unnötige Meetings gibt, sind Sie zum gesellschaftlich akzeptierten Zeitver-
treib mutiert. Wenn man morgens in die Firma kommt, ist der Tag klar strukturiert und man weiß genau, was man den ganzen Tag zu tun hat, da sich ja ein Meeting an das nächste reiht. Der Sinn von Meetings wird nicht mehr in Frage gestellt. Die positive Absicht, möglichst viele Men-
schen bei Entscheidungen einzubeziehen, scheitert daran, dass viele Meetings zu groß und ineffizient geworden sind. Ein Meister in einem Produktionsbetrieb erzählte mir, dass er 35 Stunden pro Woche in Meetings verbringt. Wie er dann noch sein normales Tagesgeschäft bewältigen soll, ist mir unklar. Hier gilt es, zu prüfen, welche Meetings überhaupt sinnvoll sind und einen Nutzen für das Unter-
nehmen bringen.

Andererseits gibt es Firmen, in denen es kaum eine geleb-
te Meetingkultur gibt. Meetings werden als unproduktiv eingeschätzt und in der Regel führt der Vorgesetzte die Gespräche "unter vier Augen". Es gilt das Motto "Für Meetings haben wir keine Zeit". In diesen Unternehmen beklagen sich die Mitarbeiter häufig über zu wenig Infor-
mationen und Beteiligung. Team- oder Abteilungsbe-
sprechungen sind selten. In diesen Fällen ist es zunächst notwendig, überhaupt eine Meetingkultur zu etablieren, in der sich die Mitarbeiter regelmäßig über das "Wie" der Arbeit unterhalten und Möglich- keiten haben, Verbesse-
rungsideen einzubringen. In manchen Unternehmen wurde das betriebliche Vorschlagwesen nur deshalb eingeführt, weil es vielen Vorgesetzten nicht gelungen ist, sich direkt Verbesserungsvorschläge von den Mitarbeitern zu holen. Teambesprechungen können eine Art "Wartung" für ein Team sein. Wie ein Auto, das bei regelmäßiger Inspektion besser fährt, arbeitet ein Team besser, wenn es sich regelmäßig austauschen kann. Die Erfahrung aus vielen Teamentwicklungen zeigt, dass in Teams, in denen keine Teambesprechungen durchgeführt wurden, Konflikte häufiger auftreten. Wahrer Teamgeist entwickelt sich aus einem Stück gemeinsamer Erfahrung. Teambesprech-ungen tragen somit auch zur Teamentwicklung bei.

Was sind die Ursachen, warum viele Meetings ineffektiv verlaufen:

1. Falsche Teilnehmerzusammensetzung und Teil-
nehmerzahl

Wer kennt nicht das Phänomen, dass ein Meeting gut besucht ist, die entscheidenden Personen jedoch fehlen. Die richtige Teilnehmerzusammensetzung ist eines der wichtigsten Grundlagen für ein erfolgreiches Meeting. Weiterhin sollten nicht zu viele Teilnehmer eingeladen werden. Je größer die Gruppe, um so schwerer werden Entscheidungen gefällt.

Folgende Fragen sind für den Leiter eines Meetings wichtig:

Welche Teilnehmer sind von den Themen betroffen?
Welche Entscheidungsträger sollten unbedingt dabei sein?
Auf wen kann ganz oder teilweise verzichtet werden?
Ist das notwendige Expertenwissen vertreten?

2. Unklare Zielsetzung und Agenda

Wer hat nicht schon ein Meeting erlebt, in dem man mit dem erstbesten Punkt beginnt, dann eine hitzige Disku-
ssion ausbricht und schließlich die entscheidenden Punkte zu kurz abgehandelt werden.

Um ein erfolgreiches Meeting durchzuführen, sollten die Zielsetzung und der Anlass des Meetings klar formuliert sein. Auch die Tagesordnung bzw. Agenda muss für jeden nachvollziehbar sein. Prioritäten zu setzen hilft, mit der knappen Besprechungszeit effektiv umzugehen.

Folgende Überlegungen sind für ein Meeting wichtig:

Was soll mit dem Meeting erreicht werden?
Woran wird der Erfolg und Misserfolg des Meetings zu erkennen sein?
Welche Tagesordnungspunkte sollten mit welcher Priorität bearbeitet werden?

3. Zu schwache oder zu starke Leitung

Viele Besprechungen leiden darunter, dass der Besprech-
ungsleiter nicht klar erkennbar ist. Es wurde zwar ein offizieller Besprechungsleiter bestimmt, dieser nimmt jedoch seine Rolle nicht an und moderiert die Besprechung nicht wirklich. Die Folge ist eine kreativ-chaotisch ablau-fende Diskussion, bei der jedoch in den meisten Fällen kein Ergebnis heraus kommt. Ein Leiter sollte leiten, d.h. die Wortbeiträge lenken, auf die Zeit achten und der Be-
sprechung eine Struktur geben.

Ein zu dominanter Leiter kann auch schädlich sein. Wenn er gar nicht auf Nebenthemen eingeht oder Entschei-
dungen zu stark beschleunigt, kann es sein, dass es ent-
weder zu "Scheinkompromissen" kommt oder die Teilneh-
mer mit den Ergebnissen nicht einverstanden sind.

4. Stellungskämpfe und Profilierungsgehabe

Ein Grund, warum viele Besprechungen im Sande verlau-
fen, ist, dass subtile Stellungskämpfe in der Besprechung ausgetragen werden. Es handelt sich eigentlich um ganz andere Themen, die sich hinter dem offiziellen Thema verbergen ("hidden agenda"). An diese Themen kommt man als Besprechungsleiter sehr schwer heran, wenn man sie jedoch nicht thematisiert, leidet deutlich die Qualität der Besprechung.

Auch Profilierungsgehabe der Teilnehmer wirkt sich schäd-
lich auf Besprechungen aus. Gerade in Unternehmens- situationen, in denen Positionen und Stellen unklar sind oder neu überdacht werden, müssen sich einzelne Teil-
nehmer mit langen Wortbeiträgen profilieren, um ihre Kompetenz darzustellen. Hier hilft nur eine straffe Modera-
tion des Besprechungsleiters.

5. Verbindlichkeit und Pünktlichkeit

Es gibt eine ganze Reihe von Unternehmen, in denen es eine Kultur der Unverbindlichkeit herrscht. Zeiten und Vereinbarungen werden nicht eingehalten. Die meisten Besprechungen beginnen mit einer fünfzehnminütigen Verspätung. Ursache ist oft, dass leitende Führungskräfte dies vormachen. Ein Zu-spät-Kommen soll auf die viele Arbeit und Bedeutung des Nachzüglers hinweisen. Die Folgen dieser Unverbindlichkeit sind fatal: viele Millionen Euro werden jährlich in Deutschland durch Warten auf andere Besprechungsteilnehmer vergeudet.

Der Besprechungsleiter sollte auch auf ein pünktliches Ende des Meetings drängen, da sonst die Zeitpläne der Teilnehmer durcheinander kommen und der Besprech-ungsleiter mit der Zeit einen schlechten Ruf bekommt. Vereinbaren Sie gegen Ende der Besprechung, wie mit den offenen Themen umgegangen wird. Halten Sie die Besprechungszeiten selbst ein, werden sich Ihre Teilneh-
mer in zukünftigen Besprechungen mehr und mehr disziplinieren.

6. Wenig Selbstverantwortung

Immer wieder wird aus Unternehmen berichtet, dass Chefs so manche Meetings ineffektiv durchführen. Anderseits scheinen alle Besprechungsteilnehmer dies stillschweigend zu dulden. Für mich hat dies viel mit dem Thema Selbstverantwortung zu tun. Was macht es denn so schwer, dem Chef auch mal eine Rückmeldung zu geben oder einfach in der Besprechung höflich auf Prioritäten hinzuweisen. Auch jeder Besprechungsteilnehmer ist für eine erfolgreiche Besprechung mitverantwortlich. Wenn etwas aus dem Ruder läuft, sollte man nicht zusehen, wie das Schiff auf Grund fährt.

7. Moderationsfähigkeiten des Leiters

Der Erfolg einer Besprechung hängt natürlich stark von den Moderationsqualitäten des Leiters ab. Kann er die Gruppenprozesse und letztlich die Gruppe steuern? Wird er von der Gruppe akzeptiert? Stellt er die richtigen Fragen? Achtet er auf die Zeit? Vereinbart er klare Prioritäten mit der Gruppe?

Bei vielen Leitern ist ein Nachholbedarf in diesem Feld erkennbar. Leitungsfähigkeiten werden nicht durch unsere Gene bestimmt, sondern sind das Resultat von Training und Erfahrung.

Autor: Ingo Krawiec, Krawiec Consulting

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Kundenkommentare:

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Kommentare: Zu lange Einleitung
Formulareintraege vom Mittwoch, 28 August, 2002 um 16:59:07

NachrichtenTyp: Sehr gut
Kommentare: Sau gut. Wir brauchten Material für ein Englisch Referat. Vielen Dank
Formulareintraege vom Donnerstag, 31 Oktober,
2002 um 12:51:45